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Réflexions sur le chemin vers l’équité raciale au CCNDS

Écrit parSume Ndumbe-EyohSume Ndumbe-Eyoh | - 31 mars 2019
Sume Ndumbe-Eyoh

Sume Ndumbe-Eyoh, MHSc

Senior Knowledge Translation Specialist

Sume has professional experiences in equity-focused organizational and community development and change, social justice education, HIV/AIDS prevention, research, knowledge translation, evaluation and women's rights with local, provincial and global organizations. Sume has previously contributed to teams at the Program Training and Consultation Centre of the Smoke Free Ontario Strategy, the Regional Diversity Roundtable, Ontario HIV Treatment Network, Southern African AIDS Trust and the Centre for Social Justice. Sume holds a Masters of Health Sciences in Health Promotion and Global Health from the University of Toronto.

seyoh@stfx.ca

Le présent blogue est une réflexion sur le changement organisationnel réalisé au CCNDS afin d’y assurer l’équité raciale. Il reflète mon point de vue à moi. Les autres membres de l’équipe offriraient sans doute une autre perspective et une autre analyse. Je vous livre ici mes commentaires sur certaines tensions, difficultés, réorientations et réflexions qui ont fait surface durant la démarche de changement.


 

Le racisme est ancré profondément dans les politiques et les pratiques courantes des organisations. Toutefois, la dynamique et l’impact du racisme ne ressortent pas toujours de manière explicite ni évidente à moins que les gens n’appliquent en tout temps une perspective antiraciste.

Pour entreprendre sa démarche antiraciste ou vers l’équité raciale, le Centre de collaboration nationale des déterminants de la santé (comme beaucoup d’autres organismes) a commencé par « lever le voile [1,p.20] » sur le sujet. Notre équipe devait donc comprendre le racisme et en distinguer les diverses formes comme le racisme individuel, institutionnel et structurel [2].

Nous devions en outre passer de la prise de conscience du racisme à la transformation de nos habitudes de travail. Dans nos efforts pour intégrer la notion d’équité raciale dans tous les aspects de notre travail, nous avons connu des tensions, des difficultés et des changements d’orientation par rapport à notre façon de travailler. Je traiterai de ces points sous les thèmes suivants :

  • mieux comprendre les divers degrés de racisme;
  • se montrer sensible aux connaissances, aux habiletés et aux besoins d’une équipe multiraciale;
  • reconnaître et considérer les sources de réaction émotive au changement;
  • continuer de participer aux conversations qui ne sont pas faciles;
  • soutenir la croissance personnelle tout en appuyant le leadership des membres du personnel racialisées;
  • travailler avec une équipe du changement compétente.

Mieux comprendre les divers degrés de racisme

Lever le voile sur le racisme ou « parler de racisme » et analyser l’équité raciale en tant qu’activité courante d’une organisation constituent deux champs d’action qui exigent une compréhension commune du racisme. Le personnel doit ainsi :

  • avoir mieux conscience de ses propres réactions lors des conversations sur l’équité raciale;
  • en arriver à avoir la même compréhension par rapport au racisme;
  • réfléchir à ses propres expériences du racisme;
  • examiner en quoi ses propres réactions sont susceptibles de perpétuer ou d’éliminer le racisme.

L’opinion populaire associe le racisme à des comportements racistes de la part d’individus, non pas au fait que le racisme structurel est ancré dans la dynamique de la suprématie blanche. Cette vision coïncide avec une fausse opinion voulant que les actes de racisme soient toujours explicites et intentionnels. De tels points de vue font que si on critique les comportements et les pratiques qui entretiennent les iniquités de santé, les gens se sentent parfois attaqués personnellement et cherchent tout de suite à insister sur l’intention non raciste derrière leurs gestes.

Pour nos discussions d’équipe, nous avons considéré le racisme en ne limitant pas sa définition à l’intention des acteurs. Nous avons souvent rappelé ce point lors de nos discussions sur les diverses formes et les divers degrés de racisme. Nous avons continuellement insisté pour dire que le racisme systémique constitue le principal moteur des iniquités raciales, en établissant le lien entre les manifestations individuelles de gestes racistes et politiques, les pratiques et systèmes plus généraux qui renforcent les comportements racistes individuels.

Dans ses commentaires, l’équipe a mentionné que de réorienter son attention de l’intention aux effets constituait un excellent objectif d’apprentissage.

Se montrer sensible aux connaissances, aux compétences et aux besoins d’une équipe multiraciale

Un virage vers l’équité raciale provoque souvent toutes sortes de réactions chez les membres du personnel blanches et racialisées. Les organisations peuvent les anticiper et s’y préparer au début du processus de changement [3].

Lorsque le CCNDS a commencé à donner de la formation sur l’antiracisme à son personnel, il était évident que tout le monde n’avait pas les mêmes compétences pour aborder ce genre de sujet. Dès le début, une membre de l’équipe a signalé qu’on faisait porter le blâme sur une partie du personnel blanc. Une autre a souligné que certaines personnes dans l’équipe « se vantaient de leur grandeur morale ». D’autres ont exprimé leur frustration et leur déception devant le caractère peu approfondi des discussions. Le mot (in)confort a souvent fait surface.

Anticipant l’éventualité de ces réactions, notre équipe a commencé par lire le texte de Robin DiAngelo sur la fragilité blanche [4]. Une conversation sur les propos de DiAngelo a permis de faire ressurgir les problèmes et d’en discuter de manière assez transparente.

Les exemples donnés ont fourni à plusieurs femmes blanches du groupe un cadre qui leur permettait de bien comprendre leurs réactions aux discussions sur le racisme. Ils ont aussi signifié au personnel racialisé qu’il n’était pas nécessaire de faire tout le travail intellectuel et affectif de nommer les choses lui-même, ce qui a validé certaines des expériences au sein de l’équipe.

Le personnel a également lu sur le racisme intériorisé [5]. Les membres du personnel racialisées ont mentionné que leurs besoins étaient souvent passés sous silence dans les discussions de groupe. Sur le plan organisationnel, nous avons reconnu que le personnel racialisé accomplit plus de travail émotif et intellectuel sans bénéficier d’un véritable appui. Le CCNDS explore l’idée de créer un réseau de soutien de l’extérieur de l’organisation pour remédier à la situation.

Reconnaître et considérer les sources de réaction émotive au changement

« Ma peur de la colère ne m’a rien appris. Votre peur que la colère ne vous apprenne rien, aussi [6]. »


« La culpabilité et l’attitude défensive sont des briques sur le mur contre lequel nous périrons tous, parce qu’elles ne servent en rien nos avenirs [6]. »

Audre Lorde, The uses of anger

Pour explorer les réactions émotives au racisme, l’équipe a lu le texte d’Audre Lorde intitulé The uses of anger [6]. Dans ce document fouillé, la femme engagée explore l’utilisation de sa colère envers le racisme comme vecteur d’action et les barrières de la culpabilité.

Pour la discussion sur le sujet, nous avons travaillé en caucus pour apprendre et parler d’une stratégie fondée sur l’identité raciale, puis nous sommes revenues en grand groupe pour échanger et parler de stratégie ensemble. Le fonctionnement des petits groupes exige que les membres se livrent à un important travail d’introspection et à des activités fondées sur les principes de l’antiracisme. Pour ce faire, il est utile d’avoir recours à des animateurs ayant les connaissances et les compétences voulues en matière d’équité raciale et capables de guider le groupe dans sa démarche. Il n’y en avait pas dans le petit groupe de Blanches. Les membres ont donc manqué une occasion de réfléchir à la façon dont leur propre identité en tant que personne de race blanche influençait la conversation [7].

Dans le petit groupe de personnes racialisées, nous avons préféré une discussion séparée. Nous avons profité de l’occasion pour échanger plus ouvertement entre nous. Certaines personnes du petit groupe de Blanches ont souligné que l’exercice et la conversation en grand groupe par la suite leur avaient aidé à réfléchir différemment. D’autres, par contre, n’étaient pas à l’aise avec la séparation délibérée (temporaire) selon l’identité raciale. Certaines personnes ont toujours, des mois plus tard, de la difficulté à articuler ce que représente pour une personne de race blanche une démarche de changement vers l’équité raciale.

Il faut comprendre la construction de la blancheur et de l’identité blanche pour comprendre les iniquités raciales. On laisse souvent ces notions en dehors des conversations, même si le fait de nommer explicitement les actions associées à la dominance blanche fait partie du travail de transformation vers l’équité raciale.

Continuer de participer aux conversations qui ne sont pas faciles

Lors d’un débreffage, un bon nombre des membres du personnel ont mentionné avoir l’impression que les conversations avaient été maladroites et mesurées durant la formation. Nous faisions attention à ce que nous disions en confidence et à nos réponses, et nous avons ainsi passé sous silence bien des choses. Même si certaines questions ont fait surface, elles n’ont jamais fait l’objet d’une bonne discussion.

Comme l’a noté une autre membre du personnel, c’est comme si on tournait autour du pot. Cette impression s’est confirmée plus tard encore plus lors d’une réunion du personnel, où on a mentionné que le racisme se faisait toujours ressentir dans l’organisation.

Nommer le racisme s’est révélé un exercice délicat et a entraîné des conséquences sur les relations interpersonnelles et la dynamique de groupe. Briser ou remettre en question les relations interpersonnelles peut empiéter sur le grand objectif du changement systémique. Inscrire la transformation individuelle dans le changement organisationnel a joué en outre un rôle crucial dans notre démarche.

Parallèlement à notre cheminement vers l’équité raciale, nous avons participé comme équipe à une formation sur la transformation des conflits afin de nous aider à gérer et à poursuivre les conversations difficiles.

Dans le but de créer un cadre d’apprentissage favorable au changement, nous avons encouragé l’écoute active et l’acquisition des habiletés qu’il fallait pour ne pas fuir les conversations difficiles. Il faut pour y arriver que toute l’équipe fasse preuve de patience et soit entièrement convaincue que tout le monde peut changer. Nous disposons de certains outils pour favoriser un dialogue permanent et nous devrions les utiliser plus systématiquement, tout en exigeant de rendre mutuellement compte de nos actions.

Notre équipe s’efforce de se montrer très consciente des différences sans laisser ces différences nous séparer [8,p.80-81].

Soutenir la croissance personnelle tout en appuyant le leadership des membres du personnel racialisées

Un groupe de travail sur l’antiracisme oriente notre démarche vers l’équité raciale. Nous avons instauré un modèle de responsabilité partagée afin de permettre de partager la direction du changement entre une autre membre du personnel et moi-même, de manière à ne pas m’imposer un trop lourd fardeau [9].

Je continue dans les faits d’assumer une plus large part de responsabilité et d’orienter la démarche du CCNDS, ce qui est impossible avec le modèle de responsabilité unique. Malgré tout, l’équipe a eu de la difficulté à accepter le leadership que j’amenais dans la démarche. Ce leadership a pris dans certains cas une forme d’action pour le groupe de travail, et il a été facile de faire reconnaître mes travaux ou de les distribuer aux autres.

Il s’agit d’une différence frappante dans la façon d’aborder le leadership du personnel au CCNDS. En tant qu’équipe, nous encourageons la collaboration et nous reconnaissons et soulignons le leadership et les contributions, implicitement ou explicitement.

Dans la démarche de changement, on a mal nommé et mal compris le leadership. Le racisme empêche de voir et d’accepter le leadership de personnes racialisées. Il importe donc pour les organisations d’évaluer l’influence du racisme sur le leadership et la prise de décisions. En mettant en évidence ce qui se passe, elles pourront aborder l’équité raciale de manière beaucoup plus éclairée.

Travailler avec une équipe du changement compétente

Les équipes de changement comportent idéalement des membres ayant les connaissances et les compétences voulues en matière d’équité raciale. Notre groupe de travail sur l’antiracisme n’avait pas de compétences utiles à cet effet, et certaines des membres avaient en plus à traverser une courbe d’apprentissage.

À mesure que nous avançons dans notre démarche, certaines personnes prennent plus de responsabilités et continuent d’apprendre. Nous avons également eu recours à un facilitateur externe et nous avons mis sur pied un Groupe consultatif sur l’équité raciale afin de pouvoir compter sur plus de compétences.

Pour les organisations engagées envers l’équité raciale, nous devons réagir aux conséquences du racisme institutionnalisé dans la vie du personnel et des collectivités que nous desservons. Il y a un équilibre délicat entre transformation individuelle et changement institutionnel et structurel.

Bien des membres du personnel reconnaissent que la transformation individuelle et l’apprentissage ne s’effectueront pas du jour au lendemain. Le CCNDS continue en tant qu’organisation à réorienter ses politiques et ses pratiques en touchant tous les aspects de la façon de travailler [10]. L’exercice s’effectue grâce à ce qui suit :

  • une dirigeante ouverte à apprendre et à évoluer en même temps que son équipe [9];
  • la manifestation du leadership du personnel ayant les compétences voulues en matière d’équité raciale;
  • les ressources nécessaires pour obtenir de l’aide de l’extérieur [9];
  • une équipe déterminée à apprendre et à évoluer même si cela ne s’avérait pas toujours de tout repos [11];
  • une culture d’apprentissage permettant de consacrer le temps nécessaire à l’apprentissage et aux essais;
  • l’intégration des parts de responsabilité dans les plans organisationnels et l’engagement à rendre publique la démarche du CCNDS.

Merci à Pemma Muzumdar pour ses commentaires relativement aux versions préliminaires.

Photo : Suzanne D. Williams

 

 

Références bibliographiques

[1.] Forward Through Ferguson. (2017). Advancing positive change: a toolkit for equity and empowerment [Internet]. Endroit inconnu (États-Unis) : The Ferguson Commission [cité le 8 mars 2019], 22 p. Accessible à http://files.constantcontact.com/281db20b001/21a6a5f6-3dd0-483e-a102-d28ece25b725.pdf (en anglais)

[2.] Government Alliance on Race and Equity. (2017). Racial equity: getting to results [Internet]. Endroit : GARE [cité le 8 mars 2019], 21 p. Accessible à https://www.racialequityalliance.org/wp-content/uploads/2017/09/GARE_GettingtoEquity_July2017_PUBLISH.pdf

[3.] Thomas, B., et T. Lopes. (2006). Dancing on live embers: challenging racism in organizations. Toronto (Ont.) : Between the Lines.

[4.] DiAngelo, R. (2011). White fragility [Internet]. The International Journal of Critical Pedagogy. Vol. 3, no 3, p. 54-70. Accessible à https://libjournal.uncg.edu/ijcp/article/viewFile/249/116 (en anglais)

[5.] Lipsky, S. (c1987). Chapitre 7. Dans : Lipsky, S, dir. Internalized racism. Seattle (É.-U.) : Rational Island Publishers [cité le 8 mars 2019], p. 144-147. Accessible à http://www.nypolisci.org/files/PDF%20FILES/Chapter%20IV_%207_%20internalized%20racism.pdf (en anglais)

[6.] Lorde, A. (1997). The uses of anger [Internet]. Women’s Studies Quarterly. [Cité le 8 mars 2019], vol. 25, nos 1 et 2, p. 278-285. Accessible à http://blogs.ubc.ca/hopeprinceengl470a/files/2016/10/audre-lorde.pdf (en anglais)

[7.] Clement, C. (2018). Le personnel du CCNDS souscrit au principe d’antiracisme grâce à un dialogue éclairé : deuxième de deux parties [blogue dans Internet]. Antigonish (N.-É.) : Centre de collaboration nationale des déterminants de la santé, Université St. Francis Xavier [cité le 8 mars 2019], [3 écrans]. Accessible à http://nccdh.ca/fr/blog/entry/nccdh-staff-becoming-anti-racist-through-informed-dialogue-2-of-2

[8.] hooks, b. (c2003). Teaching community: a pedagogy of hope. Abingdon (R.-U.) : Routledge.

[9.] Clement, C. (2017). Devenir antiraciste : de petits pas le long du chemin [blogue dans Internet]. Antigonish (N.-É.) : Centre de collaboration nationale des déterminants de la santé, Université St. Francis Xavier [cité le 8 mars 2019], [3 écrans]. Accessible à http://nccdh.ca/fr/blog/entry/becoming-anti-racist-small-steps-along-the-way 

[10.] Layden, F., et C. Clement. (2019). Tenir compte de l’équité dans le domaine de l’emploi [blogue dans Internet]. Antigonish (N.-É.) : Centre de collaboration nationale des déterminants de la santé, Université St. Francis Xavier [cité le 8 mars 2019]. Accessible à http://nccdh.ca/fr/blog/entry/integrating-equity-into-employment

[11.] McDonald, D. (2017). Ne faites pas attention à l’homme derrière le rideau [blogue dans Internet]. Antigonish (N.-É.) : Centre de collaboration nationale des déterminants de la santé, Université St. Francis Xavier [cité le 8 mars 2019], [3 écrans]. Accessible à  http://nccdh.ca/blog/entry/pay-no-attention-to-the-man-behind-the-curtain

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